ניהול צוותים במצבי משבר: מודל לבניית חוסן ארגוני

מיכל גור, עינת טאובר-בורוכוב, אירה לפרדין, קמליה ויטנר, ליאורה פלר-יהלום, עדי פנחס-רבי

חוסן ארגוני הוא היכולת של מערכת: ארגון, צוות או יחיד להסתגל, להתמודד ואף לשגשג נוכח מצבי דחק ושינויים. הוא נבנה על ידי המנהיג בעיתות שיגרה ונבחן בעיתות בעלות פוטנציאל משברי וכן בכושר ההתאוששות לאחריהן. גם בזמנים של חוסר ודאות ואיום מתמשך ניתן לא רק למנף את החוסן לכדי תפקוד, אלא גם להמשיך ולחזקו.

בכתבה זו נציע מודל מקיף עבור מנהלים ומנהלות, בתחומי עבודה שונים, לבניית חוסן ארגוני ואישי במסגרת הארגונית. המודל מאפשר לארגון ולפרט התמודדות אפקטיבית עם מגוון מצבי משבר ושיבוש לרבות משברים ארגוניים מכל סוג, משברים חיצוניים המשפיעים על הארגון, ומצבי חירום ומלחמה. מודל זה משלב היבטים פסיכולוגיים, ארגוניים, נוירולוגיים ורגשיים, ומתבסס על תיאוריות מרכזיות בתחומי חוסן, משמעות, ורציפות. הוא מצטרף לכלים מעשיים למנהלים בתקופות משבר, לחיזוק חוסן של עובדים על ידי שישה צעדים פשוטים, ובעת עבודה מהבית.

עקרון 1: יצירת רשת ביטחון של לכידות ושייכות

לכידות ושייכות הן אבני היסוד בחוסן ארגוני, הן מתבטאות בגיבוש חברתי, ביכולת להמשיך ולפעול יחד לאורך זמן ובאמון הדדי. מחקרים מדגישים כי רשת ביטחון רגשית וחברתית מפחיתה את תגובת הסטרס הפיזיולוגית (הפעלת מערכת העצבים הסימפתטית) במצבי דחק ומאפשרת פעילות יעילה יותר של המערכת הפרא-סימפתטית, האחראית על רוגע ושיקום. תחושת "בית מקצועי" וקשרים יציבים מהווים בסיס לבריאות נפשית ומאפשרים לעובדים להתמודד עם חוסר ודאות וחזרה מהירה לשגרה.

כדי ליישם המלצה זו, רצוי לטפח אקלים ארגוני המעודד עזרה הדדית ושיתוף ומחזק תחושת לכידות. לצורך כך, ניתן ליצור הזדמנויות למפגשים בלתי פורמליים, גם וירטואליים, ולעודד מנגנוני תמיכה חבריים. לצד זאת, חשוב להדגיש את הזהות והמטרות המשותפות של הצוות או הארגון ולהבנות משימות המחייבות עבודה משותפת.

עקרון 2: חיזוק ודאות, אמון ויעילות באמצעות תקשורת אפקטיבית

תקשורת אפקטיבית, המאפשרת העברת מידע ורגשות באופן בהיר ושקוף תוך הקשבה פעילה, היא קריטית במצבי לחץ ואי-ודאות. מחקרי תקשורת ארגונית מראים כי שקיפות מפחיתה אי-ודאות, מייצרת תחושת שליטה ומאפשרת אמון ויעילות. גישת "המנהיגות השקופה", המתאפיינת בשיתוף מידע באופן מותאם גם כאשר התמונה אינה מלאה, מפחיתה חרדה, ומסייעת בעבודה יעילה גם תחת לחץ.

כדי ליישם המלצה זו, מומלץ להקפיד על תקשורת פתוחה וברורה – לקיים עדכונים שוטפים, להקשיב לחששות העובדים ולספק מענה כנה. רצוי לעודד שיח "מלמטה למעלה" ולייצר תנאים המאפשרים לצוות להביע את דעותיו ורגשותיו באופן בטוח.

עקרון 3: חיזוק תחושת מסוגלות, ביטחון עצמי ותעוזה

מסוגלות מתייחסת לאמונה ביכולת האישית להתמודד עם אתגרים, להשיג מטרות ולשמר ביטחון עצמי. אמונה זו מתבססת על ידע, מיומנויות וניסיון קודם. על פי תיאוריית המסוגלות העצמית (Self-Efficacy)של אלברט בנדורה, תחושה זו מגבירה נכונות להתמיד ולהתמודד עם אתגרים, מפחיתה חוסר אונים ומעודדת מנגנוני התמודדות אדפטיביים.

כדי ליישם המלצה זו, מומלץ להציב לעובדים יעדים ברי השגה, לספק הדרכה ותמיכה, לעודד למידה מטעויות ולהכיר בהישגים קטנים. בשעת לחימה או משבר אפשר לפרק משימות למשימות קטנות וישימות יותר ולעודד כל הצלחה, וכן לספק תמיכה ותוכניות הכשרה ופיתוח מותאמות לאתגריים הנוכחיים.

עקרון 4: תרגול והכנה מראש לחירום

מוכנות וכשירות מנטלית ופיזית להתמודד עם אתגרים מתארות מצב הנשען על תכנון מראש, תרגול וזמינות של משאבים חיוניים. מודלים בניהול משברים וברציפות עסקית (Business Continuity) מדגישים כי מוכנות טובה מפחיתה את זמן התגובה, מצמצמת תגובות לחץ לא מבוקרות ומגבירה יעילות בזמן משבר.

כדי ליישם המלצה זו, מומלץ לפתח ולתרגל תוכניות חירום ברורות, להכין את הצוות ברמה המנטלית באמצעות שיח על תרחישים אפשריים ודרכי התמודדות, ולהבטיח זמינות של משאבים קריטיים. לאחר אירועים מאתגרים, כדאי לשוחח עם הצוות על חוזקות, יכולות ומיומנויות שסייעו בהתמודדות ולהדגיש כיצד ניתן להיעזר בהן גם בעתיד.

עקרון 5: פיתוח גמישות והסתגלות

גמישות ואדפטציה מתארות את היכולת להסתגל ולהשתנות בהתאם לנסיבות, בהתבסס על פתיחות, יצירתיות ולמידה מתמדת. תיאוריות של ארגונים לומדים ומנהיגות אדפטיבית מדגישות כי בעולם דינמי, מי שמצליח להסתגל במהירות למצבים חדשים ולא צפויים – שומר על חוסן ותפקוד רציף.

גם ברמה הביולוגית ניתן למצוא חיזוק לעיקרון זה: מערכת העצבים שלנו יודעת לייצר חיבורים חדשים ולהסתגל, תופעה המכונה "Neuroplasticity". בדומה לכך, ארגון שמפתח גמישות מחשבתית ותהליכית מסוגל להגיב טוב יותר לאתגרים, לאמץ שינויים, ולנצל הזדמנויות גם בתנאי חוסר ודאות.

כדי ליישם המלצה זו, מומלץ לעודד בקרב העובדים חשיבה יצירתית, לקיחת יוזמה וגמישות ולאפשר ניסוי וטעייה. בשעת חירום, ניתן לייצר מפגשי חשיבה לפתרון בעיות אד-הוק, לאפשר שיתוף בידע חדש וכן לספק מיומנויות וכלים להתמודדות עם אתגרי השעה.

עקרון 6: חיבור למשמעות ומטרה גדולה

פילוסופים כויקטור פרנקל ואלפרד אדלר, הדגישו את כוחה של המשמעות כמקור לחוסן ולחיזוק תחושת השייכות. חיבור למטרה גדולה מספק מוטיבציה, מעצים, ומעניק עמידות בפני קשיים. ברמה הפיזיולוגית, חיבור למטרה משמעותית מפחית תחושות של חוסר אונים ותומך במנגנוני ההרגעה של הגוף.

כדי ליישם המלצה זו, מומלץ להגדיר ולהטמיע את ערכי הארגון ואת ייעודו באופן ברור. רצוי לחבר את העובדים לתרומה הכוללת של עבודתם, ולהדגיש את ההשפעה החיובית שיש להם על הסביבה, על הארגון, על הקהילה או על מטרה גדולה אחרת. כך לדוגמה ניתן להטמיע את ערכי וייעוד הארגון באמצעות שיח יזום שמקשר בין המשימות היומיומיות לבין התרומה הרחבה של הארגון, או דרך סיפורים ודוגמאות של עובדים שממחישים את הערכים בפעולה.

עקרון 7: ביסוס מנהיגות אפקטיבית

מנהיגות אפקטיבית היא היכולת להוביל, להשפיע ולהנחות אחרים לעבר מטרה משותפת, היא נשענת על חזון ברור, אמינות, אמפתיה וקבלת החלטות. מודלים של סוגי מנהיגות שונים מדגישים כי במיוחד בזמני אי-ודאות, המנהיג נדרש להעניק כיוון, השראה ותמיכה. במצבים כאלה, המנהל או המנהלת שמתפקדים כמנהיגים, פועלים כעוגן רגשי וכמקור לוודאות, ובכך מסייעים לצוות לווסת את תגובת הלחץ ולשמור על תפקוד.

כדי ליישם המלצה זו, רצוי שהמנהלים יתקשרו באופן שקוף ואמפתי ויקבלו החלטות נחושות לפי ערכים ברורים תוך דוגמה אישית. בשעת חירום או לחימה קיימת חשיבות כפולה לזמינות ולנוכחות המנהיגותית בהסדרת המציאות הארגונית ובמתן מענה לצרכים הרגשיים של הצוות. כל אלו, מחזקים את האמון ומייצרים תחושת וודאות ובטחון.

סיכום

מודל זה מציע ראייה הוליסטית לבניית חוסן ארגוני, המשלבת היבטים פסיכולוגיים, נוירולוגיים, רגשיים וארגוניים. על ידי חיזוק שבעה עקרונות השמים דגש על לכידות, תקשורת, מסוגלות, מוכנות, גמישות, משמעות ומנהיגות, ארגונים יכולים לא רק לשרוד במצבי משבר, אלא גם לצמוח מהם.

על הכותבות

מייסדות מיזם ResilienceHub - לתמיכה וליווי א.נשים וארגונים במציאות משובשת ולחימה מתמשכת. יועצות ארגוניות בכירות בעלות ניסיון של מעל 15 שנים במערך מדעי ההתנהגות של צה"ל ובמגוון ארגונים עסקיים, ציבוריים וביטחוניים. מפתחות ומנחות סדנאות ותהליכי עיבוד חוויות לחימה ביחידות צה"ל וכן סדנאות לחיזוק חוסן ולצימצום לחץ ושחיקה בארגונים ציבוריים ועסקיים.

מיכל גור - יועצת ארגונית בכירה, מנחת קבוצות מוסמכת ומאמנת ניהולית ואישית ([email protected]).

עינת טאובר-בורוכוב - פסיכולוגית ארגונית מומחית, יועצת קריירה, מתמחה בטיפול קוגניטיבי התנהגותי ומדריכת יועצים ארגוניים. שותפה לפיתוח מתודולוגיית עיבוד חוויות לחימה בצה"ל במהלך מלחמת "חרבות ברזל״ ([email protected]).

אירה לפרדין - פסיכולוגית ארגונית ותעסוקתית מומחית, מדריכת יועצים ארגוניים וראש ההתמחות בניהול ופיתוח הון אנושי במסלול לתואר שני במנהל מערכות חינוך בסמינר הקיבוצים. הובילה את הפיתוח וההטמעה של תפיסות, מודלים וכלים לניהול ופיתוח קריירה בצה"ל ([email protected]).

קמליה ויטנר - פסיכולוגית ארגונית-תעסוקתית מומחית, מנחת סדנאות מוסמכת, יועצת ארגונית בכירה, יועצת קריירה ועוסקת בטיפול קוגניטיבי-התנהגותי ([email protected]).

ליאורה פלר-יהלום - יועצת ארגונית בכירה, יועצת לתהליכים אסטרטגיים-מערכתיים ומדריכת יועצים ארגוניים ([email protected]).

עדי פנחס-רבי - יועצת ארגונית בכירה, מנחת קבוצות, מגשרת ומדריכת יועצים ארגוניים ([email protected]).

מקורות

Adler, A. (1931). What Life Should Mean to You. New York: Blue Ribbon Books

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Authentic Leadership Development: Getting to the Root of Positive Forms of Leadership. The Leadership Quarterly, 16(3), 315-338

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership (2nd ed.). Lawrence Erlbaum Associates Publishers

Beck, J. S. (2011). Cognitive Behavior Therapy: Basics and Beyond (2nd ed.). New York: Guilford Press

Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a Unifying Theory of Behavioral Change. Psychological Review, 84(2), 191-215

Frankl, V. E. (1959). Man's Search for Meaning. Beacon Press

Heifetz, R. A., & Laurie, D. L. (1997). The Work of Leadership. Harvard Business Review, 75(1), 124-134

Herrfahrdt Pähle, E., & Pahl Wostl, C. (2012). Continuity and Change in Social ecological Systems: The Role of Institutional Resilience. Ecology and Society, 17(2), Article 8

Farchi, M., Levy, T., Ben Gershon, B., Ben Hirsch Gornemann, M. I., Whiteson, A., & Gidron, Y. (2018). The SIX Cs Model for Immediate Cognitive Psychological First Aid: From Helplessness to Active Efficient Coping. International Journal of Emergency Mental Health and Human Resilience, 20(2), 1–12

Luthar, S. S., Cicchetti, D., & Becker, B. (2000). The Construct of Resilience: A Critical Evaluation and Guidelines for Future Work. Child Development, 71(3), 543-562

Masten, A. S. (2001). Ordinary Magic: Resilience Processes in Development. American Psychologist, 56(3), 227-238

McEwen, B. S. (2007). Physiology and Neurobiology of Stress and Adaptation: Central Role of the Brain. Physiological Reviews, 87(3), 873-904

Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. Doubleday

Van der Kolk, B. A. (2014). The Body Keeps the Score: Brain, Mind, and Body in the Healing of Trauma. Viking