המנכ"ל הבוגד: איך לבחור בין החברים לבין העסק?

עדנה ברק

המנכ"ל
הם היו שלושה חברים: גדי, היזם, שידע לאתר צורך בשוק; אבי, החוקר, איש הרעיון הטכנולוגי. ודלית - אשת המרץ והיוזמה, שחיברה בין שלושתם ודחפה למעבר ממחשבה למעשה. במקור הם נפגשו ב-8200. לאחר השחרור הם המשיכו להיפגש, דיברו, חלמו – ומימשו: מצאו קרן הון סיכון שהשקיעה, ופתחו ביחד חברת הזנק (סטארט-אפ) חדשה בתחום התקשורת והתוכנה. גדי נתמנה לתפקידו הראשון כמנכ"ל וחבריו לסמנכ"לים: אבי לפיתוח, ודלית לשיווק ומכירות.

החברָה
שנתיים מאוחר יותר, ערימת הקשיים הלכה וגבהה: המוצר הראשון, שיצא ללקוחות הבודדים באיחור, התגלה כסובל מבעיות טכניות רבות. החוקר התמסר לעבודת הדוקטורט שלו באוניברסיטה. בחברה ראו אותו פחות ופחות. הסמנכ"לית, התברר, לא הייתה אשת שיווק ומכירות באופייה. הישגיה היו דלים.

מועצת המנהלים לא הסתירה את ביקורתה על המנכ"ל. שלושת המייסדים כעסו והאשימו זה את זה. חברי ה"בורד" [Board - מועצת המנהלים] לא הסתירו את ביקורתם על המנכ"ל. נדמה היה שהחברה על סף סגירה.

הבעיה
גדי הגיע אליי לייעוץ אישי ודיסקרטי. רק בפגישה השלישית הוא העז להעלות את הנושא שבאמת הטריד אותו: שני שותפיו הבכירים. עלותם לחברה גבוהה, ושניהם כמעט ולא הגיעו לעבודה. אבל הם כן הגיעו לישיבות ההנהלה. וכן הגיעו לדיונים עם ה"בורד". בשתי המסגרות הללו, הם מתחו עליו ביקורת, ערערו על החלטותיו והתנגדו להצעותיו. הם יצרו "קואליציה" עם אנשי ה"בורד" – כנגדו. גדי הִרְבָּה להתייעץ עם אשתו, מנכ"לית וותיקה ומצליחה, והיא לא הסתירה את דעתה: הוא איננו מתאים לתפקיד מנכ"ל, כי איננו מסוגל "להחליט ולחתוך". לה הפתרון היה ברור: לפטר אותם. עכשיו. מייד. לה היו פתרונות – אבל לו היו התלבטויות: מה החלטה שכזו תגיד עליו? איזה מן בן אדם הוא? מה יחשבו עליו? מה הוא יחשוב על עצמו? איך הוא יכול לעבור מערך של "נאמנות" ל"בגידה"? ומ"חברות" – לחשיבה "אגואיסטית" על טובתו האישית ועל טובת החברה?... ובכלל, גדי הזדהה עם חבריו, והעמיד עצמו במקומם: הוא חש את הפגיעה הקשה שהם יחושו, את הדחייה, את העלבון, את חוסר ההגינות שבמצב.

ניתוח הבעיה
בדקתי את המצב: הכול תלוי בגדי וביכולתו להחליט – ולבצע את ההחלטה. ניסיתי להעריך: האם יהיה מסוגל? האם יוותר?
ברור שמדובר בהחלטה קשה: הן במישור הרגשי והו במישור הניהולי. הרי מדובר בשני אנשים בכירים בארגון ומשקלם הסגולי גבוה, כי החברה קטנה.
בדקתי את נחישותו להצליח: גדי לא היה מוכן לשקול בכלל אפשרות של כישלון החברה – וכישלון שלו כמנכ"ל. ולא רק כי היו לו חלומות ושאיפות. גם. אבל גם כי הוא היה חייב להוכיח לאשתו...

***

מה אתם הייתם עושים במקומו של גדי? האם אתם הייתם מסוגלים לקבל את ההחלטה הנדרשת? לבגוד בחברים שלכם? לפטר אותם?

***

תהליך הייעוץ
כאשר אני נשענת על ביטחון מקצועי, שמספקות לי כמעט ארבעים שנות ניסיון מעשי בעבודה עם מנכ"לים, החלטתי להחליף תפקידים ולהכין את הרקע: דווקא כפסיכולוגית, שאמורה הייתה להיות "רגישה ומתחשבת" מילאתי את התפקיד "המשימתי והאכזר": דיברתי על החשיבות של קיום החברה, על הסיכוי לשרידות ולהצלחה עסקית וניהולית – ועל הצורך בפיטורי השניים.

ניתחנו ביחד את התוצאות החיוביות ואת התוצאות השליליות האפשריות של מעשה ושל מחדל. אפשרתי לגדי לחשוב במונחי אינטרסים במקום בתחושות. אפשרתי לו לקבל את ההחלטה הקשה – ולהשלים עם ההשלכות החברתיות הצפויות: אובדן שני חברים טובים, ושינוי לרעה של התדמית האישית שלו בקרב קבוצת החברים המשותפים שלהם. ניסחתי במקומו, במילים, את ההחלטה: הגיע הרגע להיפרד משני חבריו. נשימתו נעצרה ואני המתנתי בשקט, מאפשרת לו להיות עם עצמו בתהליך העיבוד וההפנמה. כשהוא חזר לנשום, ולדבר, היה ברור שהוא נושם לרווחה: עכשיו, משהדברים נוסחו בקול, הם היו ברורים מאליהם. מתבקשים.

הפתרון המעשי: איך ממשיכים מכאן?
עברנו משלב ההתלבטות של "האִם", לשלב התכנון של "איך". צריך היה קודם כל לבדוק את עמדת חברי ה"בורד" ולקבל גיבוי, ניהולי וכספי, לפיטורים. הגיבוי התקבל בקלות: גם חברי ה"בורד" נשמו לרווחה. צריך היה להכין את הרקע מול המנהלים בחברה, למנוע זעזוע, למנוע הערכות שהשניים "נטשו את הספינה הטובעת". צריך היה להכין את המנכ"ל – ללמד אותו איך מפטרים בכלל ואיך מפטרים חבר, איך מנהלים שיחה קשה שכזו, בצורה שתהיה גם אפקטיבית ויעילה, אך גם אנושית. לבסוף – היה חשוב לדעת ולהשלים עם כך שאפילו אם השיחה תבוצע בצורה מושלמת – הם לא ימשיכו להיות חברים. אין סיכוי לכך.

צריך היה גם להעביר מספר מטלות שכן בוצעו על ידי העוזבים למנהלים אחרים, כדי להחזיר את החברה במהירות, לשגרת פעילות, לאחר העזיבה של שני המייסדים.

אפילוג
קבלת ההחלטה הקשה, וביצועה בפועל – היוותה נקודת מפנה בתפיסתו של גבי את תפקידו כמנכ"ל, ובסגנון תפקודו. מרגע זה ואילך חל גם שינוי גדול לטובה בהערכה שהוא קיבל מצד חברי ה"בורד". החל תהליך של גיבוש הסמכות והעוצמה האישית שלו.

הדברים הללו התבטאו גם בתחום העסקי והרווחי. שש שנים מאז אותו אירוע קשה, היינו עדיין בקשרי עבודה, והחברה תחת ניהולו לא רק הייתה קיימת: היא גם גדלה, צמחה והרוויחה. עשר שנים אחר כך: אנחנו כבר לא בקשרי עבודה, רק בקשרי ידידות והערכה. ליוויתי את המנכ"ל ואת החברה עד לביצוע מוצלח של ה"אקזיט" המיוחל. החברה נמכרה, נבלעה בחברה גלובאלית, חדלה מלהתקיים כגוף עצמאי. והמנכ"ל? יזם תמיד נשאר יזם. עכשיו, משוחרר מדאגות כספיות, הוא פתח סטארט-אפ חדש, שעל הרעיון שלו הוא שקד עוד בזמן החברה הראשונה שלו, ועם אשתו (החדשה – לא זו שביקרה קשות את יכולותיו...) הוא עבר לארה"ב, להיות קרוב יותר אל המשקיעים ואל שוק-היעד. הוא נרגש ומשקיע מאמצים ענקיים ונלהבים ב"בייבי" החדש שלו. ואני? אני הפסדתי לקוח...

על הכותבת – עדנה ברק

עדנה ברק הינה פסיכולוגית תעסוקתית וארגונית, בעלת תואר מומחה. יזמה, הקימה וניהלה את חברת "נקודת מפנה". עוסקת 45 שנה בפתרון בעיות בתחומי עבודה וקריירה. מומחית בסיוע למובטלים במציאת עבודה הולמת חדשה, במעברים מעצמאי לשכיר ולהפך. עוסקת באבחון והכוון תעסוקתי. מחברת הספרים "נקודת מפנה בקריירה" ו"לחזור למעגל העבודה". 

ניתן לפנות לעדנה ברק, עם שאלות אישיות, בנושאים של משפחה, עבודה וקריירה, במייל הבא: [email protected] . 

* כל הכתוב כאן מתייחס לנשים ולגברים בעולם העבודה . לעיתים מן הניסוח נדמה שההתייחסות היא רק לגברים. טעות לחשוב כך – והכותבת מתנצלת על מגבלות הניסוח האחיד.