ד"ר גלעד כהן ינון וטלי נפתלי כהן
המאמר הנוכחי מבקש להציע שינוי באופן שבו אנו מבינים ארגונים. למרות העושר המושגי אשר נצבר במדעי הניהול והייעוץ הארגוני, הולך ומתברר כי קיימים מצבים שבהם ארגונים ממשיכים לתפקד ואף להצליח ברמה התפעולית, אך מאבדים את תחושת הכיוון, המשמעות והלכידות הפנימית. במצבים אלו, השפה הארגונית הקיימת מתקשה להסביר את הפער בין פעולה לבין חוויה, בין תפקוד לבין משמעות.
מטרת המאמר היא לבחון מה מתגלה כאשר נקודת המבט משתנה. במקום לראות את הארגון כמערכת של חלקים ותהליכים נפרדים, המאמר מציע להתבונן בו כ"שדה" של יחסים, משמעויות והשפעות הדדיות. בהשראת החשיבה הקוונטית, הדגש עובר מחיפוש אחר סיבתיות ליניארית להבנת דפוסים של חיבור ותלות הדדית בין אנשים, תפקידים וסיפורים ארגוניים. מתוך כך מוצעת התבוננות בכוחות המחזיקים את הארגון מבפנים: אמונות קולקטיביות, נרטיבים משותפים ומוקדי משמעות.
הערך של נקודת מבט זו אינו בהחלפת השפה הארגונית הקיימת, אלא בהרחבתה. היא מיועדת עבור מי שעוסק בפסיכולוגיה ארגונית ומבקש לשאול שאלות אחרות על האופן שבו ארגונים פועלים, ועל התנאים המאפשרים להחזיק קוהרנטיות, משמעות וכיוון לאורך זמן.
במשך עשרות שנים נשענה שפת הייעוץ הארגוני על מערכת מושגית יציבה יחסית, אשר אפשרה להבין ארגונים דרך מבנים, תפקידים, תהליכים ויחסי עבודה. מושגים כגון מנהיגות, חזון, תרבות ארגונית, שותפות ותהליכי שינוי סיפקו תשתית לשיח מקצועי עשיר ואפשרו התערבות אפקטיבית במגוון רחב של מצבים ארגוניים.
המודל הניאו-קלאסי במדעי החברה מבוסס על הנחת הרציונליות של הפרט ועל הרעיון שלפיו בני אדם וארגונים פועלים כדי למקסם תועלת, רווח או יעילות בתוך אילוצי משאבים ומידע (Friedman, 1953; Simon, 1955). בהקשר של מדעי הניהול, גישה זו רואה בארגון מערכת שניתן לתכנן, למדוד ולבקר באופן שיטתי, ולכן היא הדגישה תכנון, חלוקת עבודה, תמריצים וקבלת החלטות על בסיס שיקולי עלות-תועלת (Drucker, 1954; March & Simon, 1958).
התרומה המרכזית של המודל הניאו-קלאסי היא בכך שהוא סיפק שפה אנליטית ברורה לניהול, יעילות והקצאת משאבים. יחד עם זאת, הוא ספג ביקורת על כך שהוא מפשט יתר על המידה את ההתנהגות האנושית ואינו נותן מספיק משקל לרגשות, תרבות, כוח ופוליטיקה ארגונית (Cyert & March, 1963; Scott, 2014). לכן, כיום הוא משמש בעיקר כבסיס תיאורטי חשוב, אך כזה שמשולב עם גישות נוספות להבנת ארגונים ומנהיגות.
בשנים האחרונות מתבהרת עוד יותר התחושה כי השפה הניאו-קלאסית, על אף תרומתה הרבה, מתקשה ללכוד את עומק המציאות הארגונית כפי שהיא מתגלה כיום. מציאות שבה ארגונים הופכים למורכבים בשל שותפויות רבות, רגולציה מורכבת ושינויים תכופים בשוק. ארגונים אינם פועלים רק דרך נהלים ומבנים פורמליים, אלא גם דרך שדות סמויים של זהות, אמונות, יחסי כוח ונאמנויות מתחרות. החלטות מושפעות גם מתחושות שייכות, פחד מביקורת ונאמנות לקבוצות מקצועיות.
המעבר לשפת המורכבות (Complexity), בעשורים האחרונים, סימן ניסיון חשוב להתמודד עם פער זה. גישת המורכבות מציעה להבין ארגונים כמערכות אדפטיביות מורכבות, שבהן התנהגות המאקרו נוצרת מתוך אינטראקציות רבות ברמת המיקרו, ולא רק מתוך תכנון מרכזי או שליטה היררכית (Anderson, 1999; Uhl-Bien et al., 2007). בתוך מסגרת זו, מושגים כמו אי-ליניאריות, התהוות, משוב ותלות הדדית נעשו מרכזיים להבנת תהליכים ארגוניים (Byrne, 1998; Cilliers, 1998).
בהתאם לכך, גם תפיסת המנהיגות השתנתה: מנהיגות נתפסת פחות כהפעלה של סמכות פורמלית, ויותר כיכולת ליצור תנאים לאינטראקציה, למידה והופעת פתרונות מתוך המערכת עצמה (Marion & Uhl-Bien, 2001; Uhl-Bien & Marion, 2009). במקביל, ארגונים חדלו להיתפס כישויות יציבות וצפויות, והובנו כישויות דינמיות, משתנות ולעיתים בלתי צפויות (Stacey, 1995).
גישת המורכבות תרמה רבות להבנת ארגונים כמערכות פתוחות, לא-ליניאריות ומתפתחות, שבהן תוצאות אינן נגזרות ישירות מכוונות ניהוליות אלא נוצרות מתוך יחסי גומלין, משוב, הסתגלות והתהוות (Anderson, 1999; Uhl-Bien & Arena, 2018). יחד עם זאת, כאשר מבקשים להבין לא רק דפוסים של שינוי אלא גם משמעות, זהות, חרדה, אמון, כוח ושדות ארגוניים סמויים, מתברר כי הגישה לבדה אינה מספקת מענה מלא, משום שהיא נשענת עדיין במידה רבה על תיאור מערכתי של אינטראקציות ותהליכים (Cilliers, 1998; Sandberg & Tsoukas, 2020).
גישה זו, מתקשה ללכוד כיצד בני אדם מייצרים מציאות ארגונית דרך פרשנות, נרטיב, זהות ותחושת איום, ולא רק דרך “קישוריות” או דינמיקה הסתגלותית (Weick, 1995; Sandberg & Tsoukas, 2020). לפי גישתו של (Weick, 1995), הארגון הוא בראש ובראשונה תהליך של "Sensemaking", כלומר ייצור משמעות רטרוספקטיבי בתוך זרם אירועים עמומים. מחקרים עדכניים הראו גם כי תהליכי Sensemaking ארגוניים קשורים במישרין לרגשות, ובפרט לסכמות רגשיות המעצבות את אופן הפרשנות של מצבים עמומים (Maitlis & Christianson, 2014; Huy et al., 2014).
במצבים ארגוניים המאופיינים בחרדה, אובדן אמון או ערעור זהות, לא די בתיאור דפוסי הפעולה של המערכת או במיפוי יחסי הגומלין בין מרכיביה. מצבים אלו מעצבים את האופן שבו אנשים מפרשים את המציאות, מגדירים איום, מזהים אפשרויות פעולה ומגבשים תחושת משמעות ושייכות (Petriglieri, 2011; Brown et al., 2008).
במובן זה, החוויה הרגשית והזהותית אינה רק תוצר של הדינמיקה הארגונית, אלא כוח פעיל המשתתף בעיצוב המציאות הארגונית עצמה. גם Cilliers (1998) טען כי משמעות אינה ניתנת לצמצום למבנה פורמלי של קשרים או להעברת מידע בלבד, אלא נוצרת מתוך הקשר, פרשנות ומערכות של יחסים.
מכאן עולה הצורך במסגרת מושגית נוספת, המדגישה ארגונים כשדות של משמעות, זהות וכוח, ולא רק כמערכות אדפטיביות (Fligstein & McAdam, 2012; Powell et al., 2017). גישה שדהית (מלשון שדה) מאפשרת לראות כיצד נורמות, ציפיות, לוגיקות מוסדיות ויחסי כוח סמויים מעצבים את מה שניתן לחשוב, להרגיש ולעשות בתוך הארגון (Bitektine, 2011; Scott, 2014).
במונחים אלה, היבטים כגון חרדה ארגונית אינם רק “רעשי רקע” של מערכת מורכבת, אלא מנגנונים המעצבים פרשנות, הזדהות והתנהגות (Petriglieri, 2011; Ramarajan, 2014). לכן, מעבר הדרגתי מתפיסה מערכתית לתפיסה שדהית־פרשנית, ואף לקוונטית, במובן הרחב של ריבוי פוטנציאלים ותלות הדדית של תצפיתן ונצפה, עשוי להרחיב את ההסבר מבלי לבטל את תרומתה של גישת המורכבות (Tsoukas, 2018; Uhl-Bien & Arena, 2018).
הגישה הקוונטית, אם כן, אינה תחליף, אלא הרחבה תיאורטית להבנת המציאות הארגונית כמתהווה בתוך שדות של משמעות, יחס וכוח.
מחקרים במדעי החברה מצביעים על כך שתהליכים קוגניטיביים וחברתיים אינם מצייתים תמיד ללוגיקה הסתברותית קלאסית, כלומר אינם מתנהלים לפי יחסי סיבה-תוצאה יציבים וברורים בין תשומות לתפוקות. Haven & Khrennikov (2013) מראים כי דפוסי החלטה רבים חורגים מהנחות ההסתברות הקלאסית, ובמקרים מסוימים מתוארים באופן עקבי יותר באמצעות מודלים של הסתברות קוונטית, המאפשרים תלות בהקשר וריבוי מצבים קוגניטיביים.
באופן דומה, Aerts & Sozzo (2016) מצביעים על כך שבתופעות קוגניטיביות וחברתיות מופיעים דפוסים הסתברותיים הניתנים לתיאור עקבי יותר באמצעות פורמליזם קוונטי, המאפשר לייצג מצבים כמרחב של אפשרויות ולא כערכים קבועים. במסגרת זו, ניתן להבין כי הבחירה האנושית אינה נובעת מהעדפה יציבה הקיימת מראש, אלא מתעצבת תוך כדי התהליך עצמו, ומושפעת מהאופן שבו השאלה מנוסחת, מהסדר שבו מוצגות אפשרויות, ומההקשר שבו הן נתפסות.
כלומר, המשמעות אינה נתונה מראש, אלא מתהווה מתוך האינטראקציה. עצם פעולת המדידה או השאלה אינה רק חושפת מצב קיים, אלא משתתפת בעיצובו, בכך שהיא מביאה להתממשות של אחת האפשרויות מתוך ריבוי אפשרויות פוטנציאליות. האופן שבו שואלים שאלה או מתייחסים למצב אינו רק מתאר את המציאות, אלא גם משפיע עליה ומעצב אותה.
ממצאים אלו אינם מציעים כי תהליכים חברתיים הם “קוונטיים” במובן הפיזיקלי, אלא כי ייתכן שהמסגרות המושגיות הקלאסיות אינן מספקות לתיאור והמשגה מלאה של האופן שבו בני אדם חושבים, מחליטים ופועלים. ייתכן כי נדרשת קפיצה נוספת: לא רק הרחבה של הכלים, אלא שינוי של נקודת המבט עצמה. ניתן לראות כי בשנים האחרונות מתרחבים הניסיונות ליישם חשיבה קוונטית בהקשרים של מנהיגות וארגון, תוך מעבר מהשראה תיאורטית למסגרות פרשניות ויישומיות להבנת מערכות אנושיות מורכבות (Choudhary, 2024).
המאמר הנוכחי מציע לבצע מעבר זה באמצעות אימוץ השראה מן הפיזיקה הקוונטית כשפה מושגית. כאמור, אין מדובר בתרגום של חוקים פיזיקליים אל תוך העולם הארגוני, אלא בשימוש במסגרת רעיונית המאפשרת לחשוב אחרת על תופעות ארגוניות. גישה זו מתיישבת עם הספרות המחקרית, המדגישה כי מודלים קוונטיים במדעי החברה מספקים דרך לתאר דפוסים אמפיריים של חשיבה והחלטה (Busemeyer & Wang, 2014).
מתוך כך, מתאפשרת התבוננות במציאות שאינה יציבה וליניארית, אלא רוויית פוטנציאלים, תלויה בהתבוננות ונוצרת מתוך אינטראקציות. בהקשר החברתי, תפיסה זו מתורגמת להבנה של מציאות כתלוית צופה וכמתהווה, ולא כנתון קבוע מראש (Wendt, 2015).
התרומה המרכזית של ההשראה הקוונטית אינה במתן תשובות חדשות על ארגונים, אלא ביכולת לשאול שאלות אחרות. שאלות על האופן שבו זהות מתהווה, כיצד משמעות נשחקת או מתחדשת, וכיצד אמונות קולקטיביות מחזיקות או מערערות מציאות ארגונית. שאלות אלו פותחות פתח להבנה עמוקה יותר של תופעות אשר נותרות לעיתים עמומות במסגרת השפה הארגונית המקובלת. אחת הדרכים להמחיש שינוי זה היא דרך ההבחנה בין שתי דרכי התבוננות משלימות המוצעות על ידי התיאוריה הקוונטית:
• כאשר אנו מתבוננים בארגון דרך “חלקיקים”, אנו רואים מבנה, תפקידים ותהליכים. זוהי נקודת המבט הקלאסית, המאפשרת ניתוח, תכנון ובקרה.
• כאשר אנו מתבוננים בו כ-“גל”, במובן מטאפורי, אנו מתחילים לראות את הארגון אחרת: כתנועה מתמדת של משמעויות, אמונות וזהויות. במבט זה, ישנן ריבוי אפשרויות שכל אחת עשויה להתממש בהתאם להקשר שבו היא נבחנת (Busemeyer & Bruza, 2012). מכאן שהכרעה ארגונית אינה חשיפה של מצב קיים, אלא תהליך שבו אחת האפשרויות מתממשת.
נקודת מבט זו מובילה לשאלה רחבה יותר: אם ארגון אינו רק מערכת של חלקים, אלא מרחב שבו משמעות מתהווה, כיצד ניתן לתאר אותו באופן שיאפשר הבנה עמוקה יותר של הדינמיקות הפועלות בו?
כאן נכנס מושג ה-"שדה". בפיזיקה, שדה אינו אובייקט אלא מרחב של השפעה. בהקשר הארגוני, ניתן להבין את הארגון כשדה שבו פועלים רעיונות, אמונות, זהויות ואנרגיות, המשפיעים על האופן שבו אנשים מבינים מציאות ופועלים בתוכה. כלומר, הכוונה היא לאווירה, למשמעויות ולתחושות שמעצבות את מה שמתאפשר או לא מתאפשר להתרחש בו.
כדי לתרגם נקודת מבט זו להבנה ולעבודה בתוך ארגונים, נדרש לעבור מן הרמה העקרונית אל רמה מושגית יישומית. אם ארגון אכן פועל כשדה של משמעות ולא רק כמערכת של רכיבים, נדרשת שפה שתאפשר לתאר, לזהות ולהתערב בכוחות הפועלים בו, שפה שתוכל להכיל גם את הממדים הפחות נראים של החיים הארגוניים.
שפה זו נועדה ללכוד דינמיקות של אנרגיה (עוצמת המעורבות והמחויבות של העובדים והמנהלים בארגון), משמעות וזהות, ולאפשר התבוננות בתופעות ארגוניות מעבר לרובד המבני והתהליכי. דרכה ניתן לתאר כיצד מערכות מתארגנות סביב מוקדי משמעות, כיצד מתהווה תנועה של התכנסות או פיצול, וכיצד תנאי השדה משפיעים על האופן שבו ארגונים פועלים.
במטרה להמחיש כיצד קריאה שדהית מאפשרת הבנה אחרת של תופעות מוכרות וכיצד היא יכולה להרחיב את אפשרויות ההתערבות, להלן ארבעה מושגים 'שדהיים' שאנו מציעים מתוך נסיוננו בשדה הארגוני, המוצגים באמצעות מצבים ארגוניים שונים:
מוקד כבידה הוא רעיון או זהות המחזיקים את חלקיה של מערכת – הכוח המארגן של משמעות בתוך השדה. כאשר מוקד כזה קיים, האנרגיה מתכנסת, קרי מידת הרצון למעורבות והשקעה מתגבשת סביב ציר אחד, והמערכת נשארת יציבה וקוהרנטית: זהות, מבנה ופעולה מתואמים זה לזה. אך כאשר המוקד חסר, ההתאמה נשברת, המערכת נותרת ללא סיפור מאחד וחלקיה פועלים מתוך נרטיבים שונים. מערכות מסוגלות להכיל ריבוי זהויות, אך ללא תיווך ביניהן נוצר פיצול זהותי, כל חלק חווה את עצמו כשלם.
ברשות מקומית המאופיינת בריבוי זרמי חינוך ובהעדר נרטיב פדגוגי אחיד, קיימת תחרות בין בתי ספר, בעיות תיאום וקשיים באקלים הארגוני. הניסיונות להתמודד עם חוסר ההתאמה באמצעות פורומים, נהלים ושיתופי פעולה לא היו שגויים, אך פעלו ברמה שאינה תואמת את עומק התופעה.
כאשר מתבוננים במערכת כשדה, מתגלה כי אין כאן רק בעיה של תיאום, אלא ריבוי מוקדי כבידה. בתי הספר והקהילות מחזיקים זהויות שונות, ובהיעדר מוקד משותף, המערכת מתפזרת ומתקיים פיצול זהותי עמוק. כל קבוצה מחזיקה תפיסה שונה של חינוך ושל קהילה, אין נרטיב המחבר את חלקיה. מנהלים במוסדות החינוך ברשות זו נאלצים "להחזיק" את המערכת מעבר למה שהמבנה מאפשר. במצב כזה, התערבות תפעולית ושיפור התיאום אינם פותרים בעיה במוקד כבידה, הנהלים אינם יוצרים סיפור ותוכניות אינן מחליפות נרטיב משותף.
במקרה זה, הפתרון מתחיל ביצירת מוקד כבידה משותף – סיפור מארגן המסוגל להחזיק את ריבוי הזהויות בתוך שדה אחד. המשמעות הייעוצית היא עבודה על יצירת נראטיב פדגוגי-קהילתי רחב, המאפשר לבתי הספר לראות עצמם כחלק ממערכת בעלת תכלית משותפת ולא כאיים נפרדים המתחרים זה בזה. בתוך שפה שדהית, היועץ אינו “מסדר את המערכת”, אלא מחזק את כוח הכבידה המחזיק אותה.
בתיאוריה הקוונטית, שזירה מתארת קשר סימביוטי בין שני חלקיקים גם כאשר אינם קרובים זה לזה במרחב. אנו מציעים להתבונן בשדה הארגוני כשזור: אין מדובר רק במערכת של קשרים פורמליים או יחסי עבודה ישירים, אלא במרחב שבו חלקים שונים משפיעים זה על זה גם כאשר אין ביניהם מגע נראה לעין. יחידות, צוותים או פרטים הפועלים בקצוות שונים של הארגון עשויים להיות כרוכים זה בזה דרך משמעויות משותפות, הנחות יסוד לא מדוברות, או אקלים רגשי כולל.
בתוך שדה כזה, תחושות ואירועים מסוימים אינם נותרים מקומיים לאורך זמן. מתח, חוסר אמון, תחושת חוסר משמעות או לחלופין השראה והתחדשות יכולים לעבור בין חלקי המערכת ולהתפשט במהירות דרך השדה עצמו.
ניתן להמחיש את המעבר בין תפיסה קלאסית לתפיסה שדהית דרך מקרה של בית ספר יסודי במצב שבו סוגיות של זהות ואמון עומדות בלב הדינמיקה הארגונית. בבית הספר מתוארת מציאות של צוות מסור ובעל תחושת שליחות גבוהה, לצד חוסר אמון ופיצול בין קבוצות בצוות, ותחושות של עומס ושחיקה. מצב זה, מעלה שאלות על האופן שבו מחוברות ארגונית מתהווה או נשחקת בתנאים אלו.
במסגרת הגישה הארגונית המקובלת, ניתן היה לנתח מצב זה דרך מושג המחוברות (Engagement). מחוברות ארגונית היא תחושת הקשר, המשמעות והשייכות של עובדים כלפי הארגון, מטרותיו והאנשים הפועלים בו. היא מתבטאת במידת האנרגיה, האחריות, המחויבות והרצון של אנשים להשקיע, להשפיע ולהרגיש חלק מסיפור משותף.
מחוברות מושפעת ממספר תנאים מרכזיים: תגמול, הזדמנויות ללמידה והתפתחות, קשר בין-אישי לצוות ולמנהל, וחיבור למשמעות העבודה. מודלים מרכזיים בתחום, כגון מודל הדרישות והמשאבים (Job Demands–Resources; Bakker & Demerouti, 2007), מציעים לראות במחוברות תוצאה של איזון בין משאבים ארגוניים לבין עומסים, כאשר חיזוק רכיבים אלו צפוי להוביל לעלייה במחוברות.
אולם, קריאה שדהית בהשראת חשיבה קוונטית מציעה נקודת מבט אחרת. במקום לראות ברכיבים אלו משתנים נפרדים המצטברים לכדי תוצאה, היא מציעה להבין אותם כשזורים זה בזה בתוך שדה משמעות משותף. שכר, למידה וקשר למנהל אינם פועלים באופן עצמאי, אלא מקבלים את משמעותם מתוך ההקשר הכולל שבו הם מתקיימים. המחוברות אינה תוצר של צירוף תנאים, אלא הופעה הנובעת מהאופן שבו תנאים אלו מתארגנים ונחווים יחד - אותם תנאים יכולים להוביל לתוצאות שונות לחלוטין, בהתאם לאופן שבו הם נחווים בתוך המערכת.
כך למשל, בבית הספר המתואר, ניתן לזהות רמה גבוהה של משמעות ושליחות בקרב המורים, המתבטאת במסירות עמוקה לתלמידים ובקשרים בין-אישיים חזקים. עם זאת, משמעות זו אינה מתורגמת למחוברות צוותית רחבה, משום שהיא שזורה בתחושת חוסר הכרה ועומס רגשי גבוה.
באופן דומה, סגנון הניהול של המנהלת בדוגמה, המבוסס על שיתוף וביזור, אינו מייצר בהכרח מחוברות, שכן הוא פועל בתוך שדה המאופיין בחוסר אמון ובפיצול בין קבוצות, ולכן עלול להתפרש באופן אמביוולנטי ואף מחליש עבור חלק מהצוות. גם המקצועיות הגבוהה של המורים, שבמודל הקלאסי הייתה נתפסת כמשאב מחזק מחוברות, אינה מתורגמת לשיתוף פעולה, אלא לעיתים נשמרת כנכס פרטי בתוך תתי קבוצות, ובכך תורמת לפילוג.
מקרה זה מדגים כי אותם רכיבים עצמם, אשר בתפיסה הקלאסית נתפסים כמקדמי מחוברות, יכולים לשנות את משמעותם ואף לפעול בכיוונים מנוגדים כאשר הם נטענים בתוך שדה ארגוני מסוים. מכאן שהשאלה אינה רק אילו תנאים מתקיימים בארגון, אלא כיצד הם נחווים, משתלבים ומקבלים משמעות בתוך השדה הארגוני הכולל.
מנקודת מבט זו, הארגון פועל לא רק באמצעות מנגנונים פורמליים, אלא גם באמצעות עוצמת המעורבות, המחויבות וההשקעה של הפועלים בתוכו (אנרגיה). כאשר ממדים אלו מוחזקים בתוך מבנה ברור ומשמעות משותפת, הם מתועלים לפעולה מערכתית. כאשר לא, הם מתכנסים אל פרטים בודדים הנושאים על גבם את המערכת.
מתחת לכל אלה פועלת שכבה עמוקה יותר, והיא האמונה הקולקטיבית. הארגון מתקיים לא רק בזכות הנהלים, המשאבים או המבנה, אלא בזכות אמונה משותפת, לעיתים גלויה ולעיתים סמויה, שיש משמעות למה שנעשה, שיש טעם להמשיך לפעול, ושקיים חוט מקשר בין הפעולות השונות לבין תכלית רחבה יותר.
אמונה זו אינה בהכרח אידיאולוגית או מוצהרת; לעיתים היא מתקיימת כהנחת יסוד שקטה המאפשרת לאנשים להמשיך לנוע יחד. כאשר האמונה הקולקטיבית יציבה, היא מאפשרת למערכת להכיל מורכבות, מתחים ואפילו סתירות. היא מחזיקה את השדה גם כאשר המבנה מאותגר. אך כאשר אמונה זו נשחקת או נסדקת, מתרחש תהליך עמוק יותר מקריסה תפקודית.
בבית הספר המתואר, ההתערבות אינה יכולה להתמקד רק בשיפור רכיב בודד כמו תקשורת או עבודת צוות, משום שהפיצול והאמון השחוק שזורים בכלל חלקי השדה הארגוני. המשמעות הייעוצית היא יצירת מרחבים שבהם ניתן לעבד יחד משמעות, זהות וחוויות רגשיות משותפות, כך שהשדה כולו ישנה את “תדרו”. שינוי בשדה כזה אינו מתרחש דרך פעולה ישירה בלבד, אלא דרך יצירת חוויות קולקטיביות חדשות של אמון, הכרה ושייכות, היכולות להשפיע על כלל המערכת גם ללא שינוי פורמלי מיידי.
זהו מצב שבו הפעולות הארגוניות נמשכות, אך הקשר בינן לבין התכלית נשחק. אנשים ממשיכים לפעול, אך הם לא חווים עוד את פעולתם כחלק מסיפור שלם. לא מדובר באובדן חד של משמעות, אלא בתהליך הדרגתי שבו המשמעות מתפוגגת מן הפעולה בעוד ה"צורה" נשמרת.
ניתן להמחיש תופעה זו דרך מצבי חירום מתמשכים במערכת החינוך. במצבים אלו, הארגון אינו מפסיק לתפקד, להיפך, הוא ממשיך לפעול ולעיתים אף באופן מרשים ברמה התפעולית: בתי ספר נפתחים, שיעורים מתקיימים וישיבות נערכות. במבט מבני, המערכת נראית מתפקדת אך כאשר מתבוננים בה כשדה, מתגלה פער – הקשר בין הפעולות השוטפות לבין המשמעות המקורית נחלש.
בהתחלה, הוראה מרחוק נתפסה כהזדמנות פדגוגית, היא נשאה עמה יצירתיות, ניסוי ותחושת התחדשות. אולם לאורך זמן, ובתנאים של חירום מתמשך, אותה פרקטיקה עצמה המשיכה להתקיים אך איבדה בהדרגה את המטען המשמעותי שלה. מה שהיה מרחב של אפשרויות הפך לפעולה הכרחית ולעיתים טכנית בלבד.
במונחים שדהיים, ניתן לומר כי המשמעות זולגת מן הפעולה. המערכת ממשיכה להתקיים, אך מאבדת את המשמעות שמחזיקה אותה. זוהי אינה רק שחיקה, אלא שינוי במצב השדה. במבט ארגוני רגיל, תופעות אלו מוסברות דרך עומס או ירידה בתפקוד, ולכן ההתערבויות מתמקדות בהגברת משאבים או שיפור תהליכים. אך מאמצים אלו אינם תמיד מייצרים שינוי עמוק, משום שהם פועלים בתוך אותו שדה שבו המשמעות כבר נשחקה.
הקריאה השדהית מציעה כיוון אחר: לא רק לחזק את הפעולה, אלא לחדש את הקשר בין פעולה למשמעות. לא רק להפעיל את המערכת, אלא לשאול מה מחזיק אותה מבפנים. הצורה נשמרת כדי לאפשר למערכת לא להתפרק, אך כאשר מצב זה מתמשך, הוא עלול להפוך לנורמה ולבסס תפקוד נטול משמעות. כדי לפתור את הבעיה, הקריאה השדהית תציע להבין כי אותו תנאי שתרם לשחיקת המשמעות בהוראה מרחוק יכול להפוך גם למקור ההתחדשות שלה.
המעבר ללמידה מן הבית טשטש את הגבול שבין מרחב "החיים" לבין מרחב בית הספר. בתחילה, טשטוש זה יצר תחושת קרבה ואותנטיות, אך לאורך זמן הוא גם רוקן את הלמידה ממשמעות: בית הספר איבד את ייחודו כמרחב מובחן של מפגש, מעבר, טקסיות וקשב, בעוד הבית הפך בו־זמנית למרחב של למידה, פנאי, חרדה ועומס. כאשר הכול מתקיים באותו מרחב וללא מעבר סימבולי ברור, גם החוויה הלימודית מאבדת בהדרגה את המטען הרגשי וההתפתחותי שלה והופכת לעוד משימה בתוך רצף החיים.
מכאן נגזרת אפשרות ההתערבות, במקום לנסות “להחזיר” את ההפרדה הישנה באופן מלאכותי, הקריאה השדהית מציעה לעבוד דווקא דרך החיבור בין החיים ללמידה, אך באופן מודע ומעובד יותר. כלומר, להפוך את המציאות הביתית, המשפחתית והקהילתית לחלק מן הלמידה עצמה: לאפשר לתלמידים להביא חוויות, דילמות, תופעות ורגעים מחייהם אל תוך השיעור, ולעבד אותם דרך שפה דיסציפלינרית, יצירתית או חברתית.
כך הלמידה אינה מתחרה בחיים אלא מעניקה להם פרשנות, מבנה ומשמעות ובכך מחזירה לעצמה את החיות שאבדה לה. מכאן, שהאתגר אינו רק תפעולי אלא עמוק יותר: כיצד ניתן גם בתנאים של שחיקה או חירום מתמשך, להחזיר לפעולה את הקשר שלה לתכלית.
מושג זה שואב השראה מן התפיסה הקוונטית שלפיה מערכת יכולה להכיל ריבוי מצבים פוטנציאליים, אך בתנאים של לחץ או הכרעה היא מתכנסת למופע אחד דומיננטי המגדיר בפועל את התנהלותה.
ניתן להסביר את מושג הקריסה דרך המקרה של בית הספר שהוזכר קודם לכן, כמעבר ממצב של ריבוי אפשרויות למצב אחד מצומצם, המכתיב בפועל את אופן הפעולה של המערכת. במבט שדהי, בית הספר אינו מחזיק זהות אחת ברורה, אלא מספר פוטנציאלים זהותיים במקביל:
• זהות של שליחות – קשר עמוק לתלמידים ואכפתיות גבוהה.
• זהות של ארגון מקצועי – כזה השואף ללמידה, שיתוף פעולה והתפתחות.
• זהות של מערכת הנמצאת במצב הישרדותי – לאחר טלטלות, מלווה בתחושת חוסר אמון ופיצול בצוות.
שלושת המופעים הללו מתקיימים יחד כפוטנציאל בתוך השדה הארגוני. אלא שבפועל, בתנאים של עומס, חוסר אמון והיעדר קוהרנטיות, המערכת אינה מצליחה להחזיק את כולם לאורך זמן. במקום זאת, מתרחש תהליך של קריסה לבחירה לא מודעת במופע אחד דומיננטי. במקרה זה, הקריסה היא אל זהות הישרדותית תפעולית – במקום להחזיק כמה דרכי פעולה או זהויות במקביל, הארגון “נסגר” על דרך אחת, שהיא זו שמכתיבה בפועל את ההתנהלות היומיומית.
למרות רמת מסירות גבוהה ומשמעות חזקה, הקריסה מובילה לעבודה הצוותית שאינה מתפתחת לכדי שיתוף פעולה רחב, אלא נשארת מקומית ואישית. הקשרים עם תלמידים חזקים, אך אינם מתורגמים לבניית תרבות צוותית משותפת והידע המקצועי קיים, אך נשמר בתוך תתי-קבוצות. גם סגנון הניהול, השואף לשיתוף, אינו מצליח להתממש במלואו, משום שהוא פוגש שדה שכבר “התכנס” למצב של זהירות, הסתגרות וחוסר אמון.
הקריסה אינה תוצאה של החלטה ניהולית אחת, אלא של תנאי שדה המצמצמים את טווח האפשרויות. כאשר הארגון פועל תחת עומס רגשי, חוסר יציבות והיעדר אמון, היכולת להחזיק מורכבות יורדת, והמערכת “בוחרת” באופן לא מודע את המופע המאפשר לה להמשיך לפעול. זהו מופע שמעדיף שליטה מקומית, שמירה על משאבים אישיים, והישענות על קשרים מצומצמים ובטוחים.
כך ניתן להבין מדוע ניסיונות לשינוי, כגון חיזוק שיתוף פעולה או יצירת שפה אחידה, נתקלים בקושי. הם אינם נכשלים רק ברמה התפעולית, אלא משום שהם מנסים לפעול על אפשרות שאינה זמינה בשדה הנוכחי. כל עוד תנאי השדה אינם משתנים, המערכת תמשיך לקרוס לאותו מופע מוכר.
מכאן נגזרת המשמעות הייעוצית: העבודה אינה רק הרחבת אפשרויות פעולה, אלא יצירת תנאים שיאפשרו למערכת להחזיק שוב ריבוי. כלומר, לאפשר לארגון לנוע בין זהויות שונות מבלי להתכנס מיד למצב הישרדותי אחד.
במקרה של בית הספר, ההתערבות מכוונת להפחתת תנאי האיום וההישרדות – למשל באמצעות בניית אמון, יצירת יציבות רגשית וחיזוק מרחבים בטוחים לחשיבה משותפת כך שהמערכת לא תיאלץ “לקרוס” שוב למופע הישרדותי יחיד. במונחים קוונטיים, מטרת ההתערבות היא להרחיב מחדש את מרחב הפוטנציאלים שהשדה מסוגל להחזיק.
כשם שהדגמנו בחלק הקודם, המעבר מתפיסה מערכתית לתפיסה שדהית אינו רק תיאורטי, אלא כזה המשנה את אופן הפעולה של היועץ בתוך ארגונים. בעוד הגישה הקלאסית מכוונת לאבחון פערים מבניים, שיפור תהליכים או חיזוק משתנים כמו תקשורת, אמון או מחוברות, הקריאה השדהית מכוונת את הקשב אל התנאים שבתוכם משתנים אלו מקבלים משמעות.
עבודת הייעוץ מקבלת אופי קרוב יותר לעבודה טיפולית. בדומה למטפל המתבונן לא רק בתוכן הנאמר אלא גם במרחב הבין-אישי שבתוכו הוא מתרחש, כך גם היועץ הארגוני מתבונן לא רק במה שאנשים עושים או אומרים, אלא באופן שבו משמעות מתהווה, נשחקת או מתפצלת בתוך הארגון.
שאלות כמו “מה לא עובד בתקשורת” מוחלפות בשאלות כמו “מה מתאפשר או לא מתאפשר להיאמר כאן”, או “איזו מציאות רגשית וזהותית מחזיקה את הדפוסים הקיימים”. בהיבט היישומי, הדבר בא לידי ביטוי בכמה אופנים:
1. זיהוי מוקדי המשמעות הפעילים בארגון – מהם הסיפורים הלא מדוברים שמארגנים את הפעולה, היכן מתקיימת קוהרנטיות והיכן מתקיים פיצול.
2. עבודה עם נוכחות ולא רק עם תוכן – היועץ אינו רק מנחה תהליך, אלא משמש כחלק מהשדה עצמו, וככזה הוא שם לב לאופן שבו הוא נחווה, להתנגדויות, לשתיקות ולמתחים, ומשתמש בהם כחומר לאבחון ולהתערבות.
3. התערבות מכוונת ליצירת תנאים (פחות פרוצדורלית) – במקום להגדיר רק נהלים או מבנים חדשים, הדגש עובר ליצירת מרחבים שבהם ניתן להחזיק מורכבות: שיח שבו זהויות שונות יכולות להישמע, תהליכים המאפשרים חיבור מחודש בין פעולה למשמעות, או עבודה מכוונת על בניית אמון כבסיס להתרחבות השדה.
כך למשל, במקרה של בית הספר שתואר, התערבות שדהית לא הייתה מתחילה רק בהגדרת תפקידים או בבניית מנגנוני שיתוף פעולה, אלא ביצירת מרחב שבו ניתן יהיה לדבר את הפיצול הקיים בצוות, לזהות את מקורות חוסר האמון, ולבחון כיצד המשמעות של העבודה נשחקה או השתנתה. רק מתוך עבודה כזו ניתן לייצר תשתית שתאפשר לשינויים מבניים לקבל אחיזה בפועל.
עם זאת, חשוב להדגיש כי עבודה שדהית אינה מחליפה את הצורך בהתערבויות קונקרטיות, אלא משלימה אותן. בדומה לעבודה טיפולית, שבה הבנה עמוקה של הדינמיקה אינה מספיקה ללא תרגום לפעולה, כך גם בארגון, נדרש חיבור מתמיד בין עבודה עם משמעות לבין עיצוב מבנים ותהליכים. האתגר הוא להחזיק את שני הממדים בו־זמנית, מבלי לצמצם את האחד לשני.
המאמר מציע קריאה מחודשת של תופעות ארגוניות דרך מעבר מתפיסה מערכתית לתפיסה שדהית. בעוד השפה הארגונית הקלאסית והרחבותיה בגישת המורכבות מאפשרות לתאר מבנים, תהליכים ודינמיקות של הסתגלות, הן מתקשות ללכוד את הממד העמוק יותר של משמעות, זהות ואמונה המארגנים את פעולת הארגון מבפנים.
חידושו המרכזי של המאמר טמון בהצעה לראות בארגון שדה של פוטנציאלים ולא רק מערכת של רכיבים. תפיסה זו מאפשרת להבין תופעות כמו מחוברות, אמון או זהות כתלויות הקשר הנובעות מהאופן שבו משמעות מתארגנת בתוך המערכת, ולא כתוצאה של משתנים נפרדים. הדוגמאות שהובאו ממחישות כי אותם תנאים עצמם עשויים להוביל לתוצאות שונות, בהתאם לאופן שבו הם נטענים בתוך השדה הארגוני.
עם זאת, לצד הפוטנציאל של גישה זו, יש להכיר גם במגבלותיה. ראשית, השימוש במטאפורה קוונטית עלול להוביל לעמימות מושגית. מאחר שמדובר בהשאלה רעיונית, קיים סיכון לאובדן דיוק ולהרחבה יתרה של המושגים. שנית, קיים חשש כי אימוץ שפה שדהית יטשטש את חשיבותם של היבטים מבניים ותפעוליים, אשר ממשיכים להיות חיוניים לפעולת הארגון.
לפיכך, נכון לראות בגישה השדהית הרחבה של השפות הקיימות ולא תחליף. תרומתה המרכזית היא ביכולת להפנות את הקשב למקורות המשמעות, לאופן שבו זהות מתהווה ולתנאים שבהם אמון ומחוברות מתאפשרים או נשחקים. יחד עם זאת, יעילותה תלויה בשילוב עם עבודה קונקרטית על מבנים, תהליכים ומשאבים.
החידוש המוצע אינו רק בתוכן אלא באופן ההתבוננות עצמו. שינוי זה מרחיב את גבולותיהן של השפות הקיימות ומאפשר לראות את הארגון לא רק כמערכת הפועלת, אלא כשדה של משמעות המתקיים ומתעצב ללא הרף.
ד"ר גלעד כהן ינון – יועץ ארגוני ופסיכולוג, מרצה לתואר שני בייעוץ ארגוני במכללת עמק יזרעאל. עבודתו מתמקדת בליווי מערכות ציבוריות מורכבות, בדגש על מערכת החינוך ומערכת המשפט, תוך פיתוח תהליכי מצוינות, חוסן ובריאות מערכתית. משמש כיועץ ארגוני לבתי המשפט במחוז צפון וכיועץ ארצי בתכניות חינוכיות, ומוביל תהליכי עומק עם מנהיגות חינוכית וארגונית ברמה הרשותית והארצית.
טלי נפתלי כהן – אשת חינוך ויועצת ארגונית, בעלת ניסיון רב בניהול והובלת תהליכים מערכתיים בממשק שבין רשויות מקומיות למערכת החינוך. משמשת כיום כמנהלת פיתוח והכשרות ברשת ערי מצוינות, ובתפקידה מובילה קידום יוזמות חינוכיות ברמה הארצית, בדגש על הרחבת ההשתתפות במסלולי מצוינות בפריפריה וחיזוק שיתופי פעולה בין רשויות וגורמי מטה. בעבר שימשה כממונה מחוזית במחוז חיפה, שם הובילה תהליכי עומק של בניית אקוסיסטם חינוכי, ניהול שותפויות מורכבות והטמעת תכניות אסטרטגיות רחבות היקף. לצד זאת, כיהנה כמנהלת בית ספר וליוותה מנהלים וצוותי חינוך בתהליכי פיתוח ארגוני ופדגוגי, מתוך ראייה מערכתית ואינטגרטיבית של החינוך הרשותי.
Aerts, D., & Sozzo, S. (2016). Quantum structures in cognitive and social science. Frontiers in Psychology, 7, 577
Anderson, P. (1999). Complexity theory and organization science. Organization Science, 10(3), 216–232
Arena, M. J., & Uhl-Bien, M. (2018). Complexity leadership theory: Shifting from human capital to social capital. People + Strategy, 41(2), 22–27
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309–328
Bitektine, A. (2011). Toward a theory of social judgments of organizations: The case of legitimacy, reputation, and status. Academy of Management Review, 36(1), 151–179
Brown, A. D., Stacey, P., & Nandhakumar, J. (2008). Making sense of sensemaking narratives. Human Relations, 61(8), 1035–1062
Busemeyer, J. R., & Bruza, P. D. (2012). Quantum models of cognition and decision. Cambridge University Press
Busemeyer, J. R., & Wang, Z. (2014). Quantum cognition: Key issues and discussion. Topics in Cognitive Science, 6(1), 43–46
Byrne, D. (1998). Complexity theory and the social sciences: An introduction. Routledge
Choudhary, S. (2024). Quantum leadership: A theory in forward flux. IE Insights
Christianson, M. K., & Maitlis, S. (2014). Sensemaking in organizations: Taking stock and moving forward. The Academy of Management Annals, 8(1), 57–125
Cilliers, P. (1998). Complexity and postmodernism: Understanding complex systems. Routledge
Cyert, R. M., & March, J. G. (1963). A behavioral theory of the firm. Prentice-Hall
Drucker, P. F. (1954). The practice of management. Harper & Row
Fligstein, N., & McAdam, D. (2012). A theory of fields. Oxford University Press
Friedman, M. (1953). Essays in positive economics. University of Chicago Press
Haven, E., & Khrennikov, A. (2013). Quantum social science. Cambridge University Press
Huy, Q. N., Corley, K. G., & Kraatz, M. S. (2014). From support to mutiny: Shifting legitimacy judgments and emotional reactions impacting the implementation of radical change. Academy of Management Journal, 57(6), 1650–1680
Kraatz, M. S., Corley, K. G., & Huy, Q. N. (2014). Identity, emotion, and change in organizations. Academy of Management Annals, 8(1), 1–55
Marion, R., & Uhl-Bien, M. (2001). Leadership in complex organizations. The Leadership Quarterly, 12(4), 389–418
March, J. G., & Simon, H. A. (1958). Organizations. Wiley
Petriglieri, J. L. (2011). Under threat: Responses to and the consequences of threats to individuals’ identities. Academy of Management Review, 36(4), 641–662
Powell, E. E., Packard, M. D., & Griffin, A. (2017). Toward a field theory of organizational change. Academy of Management Perspectives, 31(4), 258–273
Ramarajan, L. (2014). Past, present and future research on multiple identities: Toward an intrapersonal network approach. Academy of Management Annals, 8(1), 589–659
Scott, W. R. (2014). Institutions and organizations: Ideas, interests, and identities (4th ed.). Sage
Simon, H. A. (1955). A behavioral model of rational choice. The Quarterly Journal of Economics, 69(1), 99–118
Stacey, R. D. (1995). The chaos frontier: Creative strategic control for business. Butterworth-Heinemann
Tsoukas, H. (2018). Strategy and virtue: Developing strategy-as-practice through virtue ethics. Strategic Organization, 16(3), 323–351
Tsoukas, H., & Sandberg, J. (2020). Phenomenology and organization theory. In A. Bryman & D. Buchanan (Eds.), Unconventional methodology in organization and management research (pp. 31–52). Oxford University Press
Uhl-Bien, M., & Marion, R. (2009). Complexity leadership in bureaucratic forms of organizing: A meso model. The Leadership Quarterly, 20(4), 631–650
Uhl-Bien, M., Marion, R., & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Sage
Wendt, A. (2015). Quantum mind and social science: Unifying physical and social ontology. Cambridge University Press
